金鑫彩票

logo index about services ehr career jobs hrclub clirrnts contact login ch
善于学习的团队将无往不利

善于学习的团队将无往不利

看华才集团如何学习《如何有效制定年度经营计划》

 

   岁末年初,恰当制定年度经营计划的好时节。盘点2017,规划2018,笃定目标,便启程奋力奔跑。

   20日上午,周六。继续上一次熹乐谷会议中的培训议程《如何制定年度经营计划》,运营中心1总监Susan老师给华才集团的所有管理层讲完了这门课程的后半段。




   20日上午,周六。继续上一次熹乐谷会议中的培训议程《如何制定年度经营计划》,运营中心1总监Susan老师给华才集团的所有管理层讲完了这门课程的后半段。

   《如何制定年度经营计划》这门课来自王磊老师。王磊老师早年在宝洁担任市场研究部、产品发展部经理,后来创立了夸克(中国)企业顾问有限公司,擅长用量化的方式进行管理。Susan老师在这门课程基础上做了改进,更适合我们目前的业务发展。





课程学习之前,首先明确题目中的几个关键概念。


第一个概念:何为年度?即一个公司的财政年度。

   不同的公司财年很有可能不一样。有的财年与自然年一致,从11-1231日;有的从31-228日;英国和日本的大多数企业财年从4月份开始;国际上也有企业从6月份、10月份开始。年度经营计划中所有工作都必须发生在本年度。


第二个概念:何为经营?注意,经营 ≠ 销售。这是我们经常会容易犯的错误。

   经营含有筹划、谋划、计划、规划、组织、治理、管理等含义,是指动态性的谋划发展。

销售是创造、沟通与传送价值给顾客,以获取利益的一种组织功能与程序。

经营=组织工作X生产工作X营销工作

   能够有效提升企业运营效率的年度经营计划, 必须考虑到组织工作、生产工作、营销工作的综合性计划, 是单纯的讨论如何完成销售额的指标分解计划。从这个公式可以看出,销售只是经营过程中面向客户的一个重要子范畴。


第三个概念:何为计划?这里的计划不是指标分解计划, 而是事业促成计划,关注实现计划的路径。

   计划来源于系统目标, 表达为项目集合。任何计划都需要找到一个基本的单位, 然后用这个度量单位去衡量整体计划的可行性。

   举例:我们从广州到北京, 知道目标和总里程, 但如何控制每天的行程?走到哪里是一个节点? 总共有多少个节点构成整体行程。如果比拟为人体结构,战略规划即是头,年度经营计划是身体,项目管理即是手脚。

   所以制定年度经营计划的目的,在环境/资源/能力限制条件下,寻找取得相对竞争优势达成经营目标的方法与路径。

 

解读了课程主题及关键观念,接下来我们就开始学习如同运用有效的工具来制定年度经营计划。


一:年度经营计划的结构与流程

   年度经营计划并非拍脑袋想出来,也非一蹴而就。Susan老师将年度经营计划与公司的战略规划结合,并分享了一整套的工具和流程。这是她多年的实践经验,对于我们各个部门制定年度计划,既有科学的理论和数据支撑,也特别接具有指导价值。


年度经营计划的结构(俗称年度经营计划的八股文)



年度经营计划制定的八步法则




二、接下来介绍5大工具来解决年度经营计划制定过程中的技术难点


工具一:如何通过SWOT分析导出战略目标

通过这个工具解决年度经营目标的来源问题


1、 了解公司的愿景、使命、价值观

企业愿景:是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业?”的持久性回答和承诺。

我们要到哪里去?我们的未来是什么样的?目标是什么?

企业使命:经营的指导思想是什么?如何认识事业?如何看待和评价市场、顾客、员工、伙伴和对手?

企业价值观:企业的价值观就是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择,是为员工所接受的共同观念。


2、 利用swot分析生成战略方向

这是我们做市场和项目时十分熟悉的工具



SWOT 分析的价值:根据企业资源组合的情况,明确企业的关键能力和关键限制

根据SWOT的组合,公司在制定战略的时候有四种方法:

SO战略:利用自身优势赢得外部机会

WO战略:克服和控制自身劣势,创造条件抓住机会

ST战略:发挥自身优势,规避化解外部威胁

WT战略:将自身劣势降到最低,并规避外部风险

 

SWOT给了企业管理层一个自我评估的机会,但是会给我们一个非常简单的错觉。 无法从基本分析中形成决策方案的工作。OGSM 可以帮助对战略规划进行具体的描述。


3、用OGSM模型描述战略规划/工作规划

OGSM模型

目的 objective

阶段目标Goal

执行策略 Strategy

评估标准Mearsurement

描述内容

需要达成什么工作方向; 是质的描述,不是量的规定

 回答“项目将以什么状态存在的问题

明确、 可量化的,G O的量化和分解, 可实现的

回答“做什么”的问题

怎样完成G的路径

 

回答“怎么做”的问题

 

 

什么人在什么时间达成什么结果

目的在于通过定期回顾,及时检讨和回顾,有效追踪计划实现的过程

描述形式

文字

数据

文字

数据




工具二:如何制定策略:3A 营销模型-ADP经营计划模型公式

回答销售增长从哪里来的问题

Available:买得到。解决产品分销渠道的问题,对应的是渠道策略

Affordable:买得起。解决的产品性价的问题,对应的是性价策略

Acceptable:愿意买。解决的是客户态度的问题,对应的是宣传策略

 

工具三:前端向后端部门传递需求

传递需求应遵循哪些原则?

Ø  需求传递应符合营销价值链流转过程

Ø  所传递需求应符合下游部门职能

Ø  需求应具备量化的评估标准

Ø  所传递需求应归档备案

Ø  各部门不得拒绝上游部门所传递的需求

 

工具四:如何建立配套的管理体系

Ø  项目管理模式:项目激励与项目评价(8X+2Y-N

Ø  组织架构

Ø  合格的中级项目经理

 

工具五:年度经营计划如何有效监控

Ø  月度项目检查:检查正在进行的项目、检查已结束的项目、处理变更项目

Ø  组织召开月度监控会议:评审已完成项目、审阅即将开始项目、处理追加及变更项目

Ø  项目归档:检查项目资料、项目归档签字

Ø  监控方法:一页纸月度工作总结、看板管理、项目启动/总结会议、项目周记

 

Susan老师分两次给团队分享了《如何有效制定年度经营计划》,那么问题来了:听完分享,吸收了这么多有用的工具之后,就能胸有成竹地在环境/资源/能力限制条件下, 寻找到取得相对竞争优势达成经营目标的方法与路径么?

或者说将这些工具生搬硬套进各个部门的经营计划制定过程中?

或者说只是简单地将它视为一次课程,然后就可以傲娇地说,我学过了,然后就束之高阁……

当然,这不是华才人的风格。准确地说,这不是一次简单的课程,而是一次相当实用接地气的工作坊。介绍完工具之后,所有管理层开始头脑风暴,并迅速运用这些工具,来分析市场趋势以及公司的优劣势,为我们来年的经营计划破局。

制定年度经营计划,这本是来自于人的本性中对于进步和成就的渴望,这也是一个组织行为中最重要的内在驱动力。当然,追求进步的过程很有可能困难重重。但是,

我们有理由相信,一个善于学习的团队将所向披靡。

我们也有理由相信,一个如此高效务实的团队,定能更好地为客户提供解决方案。